Una gran empresa familiar se enfrentó recientemente a un dilema al que se enfrentan muchas empresas familiares. Dos altos cargos de la familia fallecieron en rápida sucesión, sin dejar a ningún miembro de la familia cualificado y preparado para asumir la responsabilidad.
Ante este dilema, la familia propietaria recurrió a un ejecutivo no familiar de confianza con el que mantenían una relación de más de cuatro décadas. Vinculado a la familia desde su adolescencia por su amistad con el hijo de la hermana del líder empresarial, su talento fue reconocido pronto. El jefe de la empresa le dio el primero de sus muchos encargos de dirección cuando tenía veintitantos años, y le preparó para asumir responsabilidades cada vez mayores. Ahora, a mediados de los 50, este ejecutivo dirigía una unidad de negocio clave en la empresa familiar cuando el líder falleció. Menos de un año después, el hermano del líder también murió. Un heredero aparente había muerto prematuramente unos años antes y el único otro candidato de la familia era un nieto de 28 años con potencial pero sin la experiencia adecuada.
En poco tiempo, la familia acordó que el ejecutivo no familiar se convirtiera en presidente. Había desarrollado cuidadosamente sus relaciones con los propietarios de la familia durante muchos años y se le consideraba prácticamente de la familia. Dijo la madre del amigo de toda la vida de su hijo: Le considero como si fuera mi hijo.
Su visión de su responsabilidad como presidente sin duda tocó la fibra sensible de la familia. Considera su trabajo en parte como un mentor y protector de la nueva generación de la familia, cuyos miembros aún no han adquirido la experiencia necesaria para su probable legado. En relación con el nieto de 28 años, que fue nombrado vicepresidente, dijo: Lo que intento hacer es dejar que John crezca.
Esta historia demuestra la importancia de los ejecutivos clave no familiares y sus relaciones con los propietarios familiares. También muestra cómo los ejecutivos no familiares pueden asumir la responsabilidad de tutelar y desarrollar a los líderes familiares y mantener el legado de la familia. Estas lecciones son válidas para las empresas familiares, independientemente de su tamaño.
La empresa familiar en este caso es grande y famosa. El nuevo presidente es Luca Cordero di Montezemolo, a quien el New York Times llama el virrey de la familia Agnelli. Fue presidente de Ferrari, filial de Fiat Motor Company, controlada por Agnelli. Cuando Umberto Agnelli murió poco después de suceder a su legendario hermano, Giovanni, como presidente de Fiat, la familia recurrió a Montezemolo. Sigue siendo presidente de Ferrari y, desde entonces, se ha convertido en jefe de Confindustria, la asociación de fabricantes italianos. Es, sin duda, la persona más importante del mundo empresarial italiano.
En ese papel y basándose en su experiencia en la empresa familiar Agnelli, ofrece consejos a las pequeñas y medianas empresas familiares que dominan la economía italiana. Nombrar a los directivos únicamente por sus vínculos familiares puede ser un error, dice. Hay que desarrollar buenos directivos, independientemente de su condición familiar. Si no, la familia se convierte en un límite para el desarrollo de la empresa, explica, una situación que rechaza como enfoque feudal.
Este consejo se aplica no sólo en Italia, sino a las empresas familiares de todo el mundo.